Introducción al Lean management, definición, cultura Lean
Lean es un sistema de gestión, desarrollado por Toyota, para hacer más eficientes y ágiles sus procesos a través de la eliminación continua de prácticas que generan despilfarros o “mudas” en las organizaciones.
No nace con ese nombre, se le pone después de la segunda guerra mundial, en torno a 1950.
Era necesario recomponer la industria japonesa tras la segunda guerra mundial, especialmente la automovilística.
La empresa toma la iniciativa de buscar nuevos métodos que permitan reactivar la competitividad de su negocio. Empiezan a aplicar el método kaizen (significa cambios hacia la mejora).
Toyota, desarrolla su propio método de productividad (TPS: Toyota Production System), convirtiéndose en una de las empresas más competitivas a nivel mundial.
Este tipo de producción tan impresionante de esta empresa japonesa despierta el interés internacional de EEUU.
- A principios de los 80, investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) se interesan por este método y viajaron a Japón para estudiar la industria japonesa que le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Importan este contenido, esté método y lo acuñan como Lean.
- El término “LEAN” fue acuñado por Daniel T. Jones y James P. Womack en su libro “La máquina que cambió el mundo”, 1990. Lean significa hacer cada vez más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos espacio, menos coste y en menos tiempo.
Fundamento de la metodología lean
¿Qué es lean?
- Lean = en inglés se podría traducir como ajustado, sin grasa.
- El objetivo es centrarse en gestionar el aporte de valor, que es lo mismo que decir que se va a centrar en eliminar desperdicio.
Mejorar continuamente = Eliminar desperdicio continuamente.
Hay que entender pues, que, si queremos mejorar siempre, hay que generar hábitos, rutinas, herramientas, metodologías para detectar y eliminar desperdicio.
El modelo Lean se enfoca en el aumento de la productividad de los procesos operativos, mediante la eliminación del desperdicio, de forma constante y sostenible.
Cuando decimos que queremos tener métodos lean, queremos decir que queremos tener métodos ajustados. Procesos “sin grasa”, procesos en los que, de alguna manera, todo lo que no nos gusta tener, pues nos enfoquemos en eliminarlo o minimizarlo.
Por lo tanto, la base del pensamiento Lean es tener el foco en identificar en nuestro proceso todo aquello que vamos a denominar desperdicio y tratar de mejorar nuestro proceso continuamente mediante esa eliminación permanente de desperdicios que encontremos en nuestro proceso.
Valor añadido vs desperdicio
¿Qué es aportar valor?
- “Toda operación por la que el cliente está dispuesto a pagar” ¿Qué es desperdicio?
- “Toda operación que no aporta valor”.
Entendemos como valor añadido por todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar:
- ¿el cliente está dispuesto a pagar por tener mucho stock de producto en mis cámaras frigoríficas?
- ¿está dispuesto a pagar porque mis almacenamientos no sean eficientes, que tenga que mover muchos pallets y muchos materiales para aplicar un tipo de sistema FIFO?
El cliente no está dispuesto a pagar por ese tipo de ineficiencias, eso a nosotros nos supone un coste que tiene que repercutir en el producto y nos hace ser menos competitivos.
Por eso, hay que plantearse estas cuestiones en la empresa, porque si el cliente no está dispuesto a pagarlo, debemos reducir dichos desperdicios, centrándonos/priorizando en los de mayor impacto.
No se suele tener esa mentalidad de identificar el desperdicio. Desperdicio es todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar.
Las personas en el equipo LEAN
Método lean es trabajar con las personas, y para ello hay que identificar rápidamente los equipos de trabajo. En esta metodología se identifican diferentes tipos de equipos:
- operativos.
- de gestión.
Equipo operativo son las bases de aquellas personas que ejecutan los procesos, operarios, calidad haciendo revisiones en planta, comerciales, etc..Por encima de esas bases ya están los gestores, supervisores, encargados, responsables de departamentos, que son los que se encargan de liderar y dar soporte a los equipos operativos.
En los equipos operativos (por ejemplo, una línea de producción de envasado de latas) se pueden establecer reuniones formales con una frecuencia y periodicidad determinada en la que se revisen una serie de indicadores, y se puede uno preguntar ¿cómo fue ayer? ¿cómo estamos respecto a la semana pasada?, etc.
Estas reuniones de los equipos de producción suelen tener un tope de 5 minutos (TOP5).
Por otro lado, en los equipos de gestión (formados por ejemplo por un responsable de producción, supervisores, responsable de operaciones, mantenimiento, responsable de calidad de planta) se suelen revisar indicadores y se tratan problemas que no pueden ser abordados en los equipos operativos. Al ser equipos de rango superior jerárquico se intentan desbloquear los problemas, y para que estas reuniones tengan éxito, de dichas reuniones deben salir acciones documentadas e informadas a los implicados.
Para ser reuniones efectivas no se trata de reuniones donde uno vaya a quejarse, si no que se exponen cosas para hacer y buscar soluciones.
Según la estructura jerárquica de la organización, habrá más niveles, como mandos intermedios, directivos, comités de dirección, etc.
La rueda del desperdicio
Tenemos tareas que aportan valor y otras que no, a las que hemos llamado desperdicio. Debemos identificar dónde está el desperdicio.
Donde haya desperdicio vamos a intentar aplicar la mejora continua para eliminar o reducirlo al máximo posible.
El tiempo que conseguimos de ahorro, de eliminación de dedicación a esas tareas de desperdicio, podemos convertirlo en gestión de una tarea que aporte valor. Y de esta manera aumentaremos la productividad.
A continuación veremos en la imagen la rueda de los 7 desperdicios.
Además de estos 7 desperdicios tenemos uno adicional y muy importante: no usar la capacidad de pensar de las personas.
Los que aportan valor son los equipos operativos y la gente que forma parte de los equipos operativos tienen que tener una mentalidad orientada a la identificación del desperdicio, y para eso es necesario encontrar una forma de tipificar o clasificar los desperdicios que podemos encontrar en nuestros procesos.
Cuando se implementa esta metodología, una de las primeras cosas que se hace es formar a los equipos y transmitirles estos. Hace que la gente se predisponga más a identificar aquello que no aporta valor, intentando etiquetar esas tareas.
Se usa la palabra MUDA para hablar del desperdicio. Iremos viendo algunos de estos desperdicios:
- Transporte: estar moviendo pallets o una cosa de un lado para otro es un desperdicio de transporte, ya que por mover un producto no le aportamos valor, con lo cual es un desperdicio. También es transporte a nivel digital, cuando pongo un fichero en un servidor y otros tienen que buscarlo, o lo pego y lo paso aquí, eso también es desperdicio de transporte en el transporte de información. Hay que ver como se comparte, como está de accesible, etc. En departamentos de calidad y administrativos/oficina, se produce mucho desperdicio de este tipo.
- Sobreproceso: es hacer más cosas de las necesarias para las características del servicio. Veremos algunos ejemplos:
- Puede ser desde en una línea de pintura dar más pintura de la necesaria para evitar la corrosión de un producto y estamos repercutiendo en que incluso al tener más capas de pintura, tendremos más gasto de materia prima.
- Exceso de revisiones.
- Realizar un informe con una cantidad de detalles que luego nadie va a leer, con lo que estamos invirtiendo tiempo, esfuerzo y recursos en cosas que no van a aportar valor, o por los que el cliente no está dispuesto a pagar.
- En un departamento de calidad hacemos esfuerzos que a veces no sirven, o que requieren mucho tiempo y pasan por la aprobación de muchas personas y que en el fondo resultan que no son necesarias. Ese tipo de cosas son las que tenemos que plantearnos.
- Esperas: son tiempo que empleamos a que algo ocurra, que no es productivo. Ejemplos:
- Tiempo que está parada una línea de envasado porque me falta materia prima o las etiquetas.
- Los retrasos de las personas cuando se fija una reunión por no ser puntuales.
- El tener personas esperando sin hacer nada no aporta valor al producto o servicio.
- No calidad: significa por ejemplo mermas, o producto no conforme, productos que tengo que tirar, o reclasificar o reprocesar. Todo eso son desperdicios de no calidad. Tenemos que identificarlos.
- Movimiento: moverse sin hacer nada. Por ejemplo tengo que ir a la impresora y pierdo mucho tiempo porque está lejos.
- Stocks: tener stocks claramente es un desperdicio. Almacenar producto es un sobre coste para la empresa, y tiene efecto en las existencias de productos, en las caducidades. Hay que buscar optimizarlo. Los stocks nos sirven para absorber la demanda y la variabilidad del proceso productivo, por lo tanto suele ser un desperdicio que es lamentablemente necesario para amortiguar esa demanda, pero que tenemos que intentar minimizarlos, porque tienen efectos negativos en nuestro negocio. A nivel de oficina, por ejemplo, si estamos 4 horas gestionando correos electrónicos con una bandeja llena de correos, esto es un stock de información sin tratar, y luego cuando gestionamos los correos nos encontramos con que la mitad no son útiles porque son correos basura, o de “ok, gracias…”, eso es desperdicio de nuestro tiempo personal.
- Sobreproducción: producir más de lo necesario. El problema de producir más implica que tendremos más desperdicio, ya que tenemos más almacenamiento, más stock, más costes, más riesgo de que se nos caduque el producto almacenado. En oficina es sobreproducción hacer más informes de los requeridos, si nadie los va a utilizar, son tareas eliminables u optimizables.
Continuaremos ahora comentando los 4 desperdicios del liderazgo:
Estos desperdicios van muy ligados al liderazgo y por tanto a las personas, y nos provocan disfunciones en los procesos. Iremos comentando cada uno de ellos:
- Enfoque: las personas tienen que estar enfocadas, tienen que tener muy claro sus tareas a qué contribuyen, con sus tareas que objetivos se alcanzarán y qué sentido tiene lo que hacen para el equipo y para el negocio. Si no lo tienen claro, y están desenfocadas, les cuesta mucho trabajo trabajar en pro de la mejora de su proceso o del departamento al que pertenecen.
- Estructura: necesitamos que la gente tenga las herramientas y recursos (una vez enfocados) que les permita hacer esas tareas bien para conseguir esos objetivos. En esta estructura entran los métodos, estándares, procedimientos, instrucciones, matrices de polivalencia, mapas de reunión, etc. Tener estructura es tener los métodos bien capitalizados en nuestro departamento, que sepamos como tenemos que hacerlo
- Disciplina: debemos hacer las cosas de forma disciplinada.
- Tengo mis estándares bien definidos, no puede ser que no los cumpla, porque no va a garantizar que mi proceso sea eficiente.
- En sistemas de calidad ya sabemos el valor que tienen los procedimientos, la documentación, se aplican estándares para dar uniformidad y homogeneidad a nuestros procesos, es el valor.
- A los departamentos de calidad antes se les tachaba de que empapelaban a las organizaciones de procedimientos e instrucciones que luego se metían en un cajón.
- La metodología Lean da sentido y busca la utilidad de esos estándares, los optimiza para buscar una mayor orientación visual, pero reconoce el valor innegable que tiene esos estándares, que deben recoger en un momento determinado la mejor forma que hemos encontrado de hacer un proceso, y que todos tiene que respetar porque es la forma de garantizar que se cumple adecuadamente con lo definido,
- Además los estándares tienen que estar muy accesibles al personal que los deba utilizar.Si tengo esos estándares, y hemos encontrado la mejor forma de hacer el proceso, la gente tiene que conocerlos, que estar formados y luego tienen que cumplirlos disciplinadamente, porque si hacen lo que cada uno considera oportuno entonces iremos mal. Ej. un operario ajusta la máquina con unos parámetros y otro operario con otros diferentes. Esto no puede ocurrir, por lo que se deben reunir y ponerse de acuerdo en cual es la mejor forma de ajustar la máquina, y se fija el estándar de los ajustes, y a partir de entonces se respeta lo acordado, y así se evitan sorpresas y fallos del proceso.
- Implicación: como hemos visto no solo hay que estar enfocado, tener las herramientas, el proceso y cumplirlo, sino que tenemos que ser críticos, probarlo. Si conseguimos que las personas enfocadas, tengan las herramientas, cumplan los estándares y encima estén motivados para seguir evolucionando esos procesos y estándares del sistema, pues tendremos mucho ganado.
Y terminamos este blog con un aspecto muy importante “No hay mayor desperdicio que el no usar la capacidad de pensar de las personas”. Es fundamental.
Hay jefes anti lean, que piensan que las personas están ahí para no pensar. No hay nada que destruya más la metodología lean. El pensamiento lean es totalmente contrario a este tipo de jefes.
La gente de mi proceso si le pregunto se va a sentir más valorado, más empoderado, porque sabe que su contribución es valiosa y hacemos que la gente se enganche a este tipo de sistema y aporte, y esta parte es fundamental en este tipo de sistemas.
Hay que poner a las personas de nuestro equipo en el enfoque adecuado, ayudarlas, formarlas, orientarlas hacia el foco y darles herramientas para verificar que el enfoque es el apropiado. Hay equipos con muy buen foco, y otros desenfocados, y esto es frecuente en sistemas de calidad.
IRISTRACE es un software que te va a permitir aplicar la mejora continua en los procesos y llevar los controles en planta y justificar dichos registros totalmente de forma digital, sin el uso de papeles, ni retrabajos que no aportan valor al departamento de calidad y supone un tiempo perdido que se puede dedicar a otras tareas del departamento.
